В нашей клинической лаборатории в Гуандунской больнице традиционной китайской медицины мы внедрили систему бережливого производства в рамках концепции «шесть сигм» (LSS) для оптимизации процессов, поощрения совместной работы в команде и уменьшения отходов. Мы начали свою деятельность в 2013 году и с тех пор добились значимых результатов.
Первоначальным толчком к преобразованию на основе LSS стал опрос сотрудников клинической лаборатории, который выявил широко распространенное недовольство лабораторной средой. Сотрудники отмечали такие проблемы, как шум, влажность и запыленность. Неопределенность в отношении рабочих мест и проблемы, связанные с высокой рабочей нагрузкой, также вызывали серьезные опасения.
Для решения этих проблем сотрудники лаборатории прошли обучение по LSS. Первый тренинг по бережливому управлению начался в первой половине 2013 года, и мы определили возможности для внедрения принципов бережливого производства. Известные проблемы были выявлены и классифицированы, и мы провели мозговой штурм для их решения. В результате в период с 2013 по 2017 год удовлетворенность работой повысилась на 12 %. Это привело к значительному росту удовлетворенности доходами, премиями и карьерным ростом.
Однако, поскольку в 2013 году в тренинге приняли участие только ключевые сотрудники некоторых отделов, в нашей лабораторной команде было недостаточное понимание принципов бережливого производства, и в конечном итоге постепенно стали возвращаться старые вредные привычки. Поэтому в первой половине 2017 года тренинг по бережливому производству был проведен повторно. Вторая половина 2017 года и шесть месяцев 2018 года были посвящены усовершенствованиям, основанным на принципах бережливого производства.
Чтобы повысить безопасность лаборатории в последующие периоды совершенствования, команда провела мозговой штурм значимых рисков в лаборатории и интегрировала их в систему для комплексной оценки. Было выявлено 336 рисков и разработано 52 плана приоритетных действий. Мы разбиваем их на достижимые краткосрочные и среднесрочные цели. Примерами рисков могут служить сложная пробоподготовка, передача образцов из одного отдела в другой, низкое качество отбора образцов и неисправность приборов.
Результат: более эффективные и безопасные рабочие процессы
Процесс оценки бережливого производства позволил определить четкие и простые меры по улучшению ситуации. Например, до внедрения принципов бережливого производства операторы лабораторий проходили в среднем расстояние в 2345 метров во время обработки образцов. Благодаря оптимизации процесса транспортировки расстояние сократилось до 1546 метров, что дало персоналу лаборатории больше времени и энергии для устранения рисков и решения проблем.
Наши оценки LSS также убедили нас в необходимости стандартизации процессов управления маркировкой реагентов. Мы определили, что каждый реагент должен быть четко маркирован и храниться в соответствии с номером серии. В качестве визуального напоминания у входа в хранилище замороженных продуктов размещена карта зонирования территории. В результате реагенты с одинаковым номером серии стали использоваться упорядоченно, сократились потери продуктов, а доступ к реагентам стал более эффективным и удобным.
Третий пример улучшений, основанных на LSS, касается качества образцов. Одна из проблем заключалась в том, что уровень несоответствия требованиям мазков костного мозга достигал 20,3 %. Причинами этого были незнание оператором методики проведения анализа и отсутствие контроля качества. В результате лаборатория несла расходы на повторный отбор образцов и требовала более инвазивных исследований, что увеличивало нагрузку на пациентов.
Применяя принципы LSS, мы провели мозговой штурм и пришли к выводу, что нам необходимо улучшить коммуникацию, использовать пробирки с антикоагулянтом ЭДТА-K2 для предотвращения свертывания образцов и обеспечить подготовку всех мазков костного мозга специалистами, имеющими опыт в этой области. В течение одной недели после внедрения этих решений мы устранили проблему несоответствующих требованиям образцов. Однако через шесть месяцев после улучшений показатели несоответствия возросли по сравнению с тем, что было до внедрения процесса, что вызвало необходимость в проведении еще одного этапа обучения и оценки бережливого производства.
Прогресс — это процесс
Ключевым выводом из нашего опыта является то, что LSS может повысить эффективность лаборатории, но прогресс не гарантирован на постоянной основе. Бережливое управление — это непрерывный процесс, который не имеет определенной конечной точки. Вместо того чтобы рассматривать LSS как единовременное решение, лаборатории должны стремиться к регулярной оценке своей работы и постоянному совершенствованию.
Данная статья основана на презентации:«Using Lean Six Sigma to improve laboratory efficiency» , представленной на конференции Roche Efficiency Days (RED) 2018 REDefining perspective в Гуанчжоу, Китай.
